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Speech by Mr R. Grossenbacher, Chairman of the Administrative Council, at the ceremony of the handing over of office between A. Pompidou and A. Brimelow (Munich, 28 June 2007)
Sehr geehrter Herr Staatsminister Sinner,Monsieur le Président Pompidou, Madame,
Dear Ms Brimelow,
Meine Damen und Herren Abgeordnete,
Meine Damen und Herren des konsularischen Korps,
Exzellenzen,
Dear friends,
Chers collègues,
Meine Damen und Herren,
Vor gut drei Monaten haben wir im Deutschen Museum des ersten Präsidenten des Europäischen Patentamtes gedacht, Bob van Benthem, der Ende des letzen Jahres verstorben war. Er hatte das EPA während 7 Jahren geleitet. Seine beiden Nachfolger Paul Braendli und Ingo Kober waren noch länger im Amt, nämlich über 11 bzw. 8 Jahre. Alle drei waren, wenn auch in ganz unterschiedlicher Prägung, im Verlaufe ihres Mandates zu dem geworden, was man heute in jeder Sprache Manager nennt. Chefs eines multinationalen Dienstleistungsunternehmens, die sich mit Blick auf dessen hoch spezialisierte, interdisziplinäre und international vernetzte hoheitliche Aufgabenstellung tagtäglich mit handfesten Führungsaufgaben in Bereichen wie Organisation, Prozessgestaltung, Personalfragen, Finanzen, Informatik oder Recht zu befassen haben. Jeder von ihnen hatte die Zeit, das Europäische Patentamt und weitgehend auch die Organisation massgeblich und nachhaltig zu prägen, und jeder hat dies auf seine Weise und entsprechend seinen Visionen und Prioritäten getan.
Vor drei Jahren hat der Verwaltungsrat dieses technokratisch geprägte Konzept der Kontinuität zu Gunsten einer politischen Lösung verlassen, indem er gleichzeitig einen Präsidenten und eine Präsidentin wählte, je für eine kurze Amtsdauer von drei Jahren. So entstand die ungewohnte Situation, dass ein Verwaltungsratspräsident im Verlaufe seines eigenen Mandates mit insgesamt drei Amtspräsidenten zusammen gearbeitet haben wird. Diese Situation gibt mir das Privileg, die Gelegenheit der Stabsübergabe von Alain Pompidou an Alison Brimelow für eine Gesamtschau zu nutzen, und für eine Standortbestimmung, bevor ich mich dann je in ihrer eigenen Sprache an den abtretenden Präsidenten und die kommende Präsidentin wende.
In der Tat ist man versucht, die Wahl eines „Tickets" vor drei Jahren als eine Zäsur in der Geschichte der Europäischen Patentorganisation zu bezeichnen. Sie ist aber wohl eher Symptom als Auslöser einer Entwicklung, die zumindest auch andere Ursachen hat. So ist unsere Organisation in den vergangenen Jahren stark gewachsen; insbesondere sind alle neuen EU-Länder dazu gestossen. Das öffentliche Interesse am Patentwesen hat, unter unterschiedlichen Vorzeichen, massiv zugenommen. Beides hat zu einer stärkeren Politisierung der EPO geführt, die sich auf verschiedenen Ebenen manifestiert. Sie findet z.B. Ausdruck im Ruf nach einer institutionell besser legitimierten Kontrolle des Europäischen Patentamtes. Bei näherem Zusehen erweist sich diese Forderung indessen eher inhaltlich als institutionell motiviert. Der Verwaltungsrat, das oberste Organ der Europäischen Patentorganisation, besteht nämlich aus den Delegierten alle Vertragsstaaten, benannt und auch jederzeit abrufbar durch deren Regierungen. Seine Legitimation steht somit ausser Zweifel, und seine personelle Zusammensetzung liegt in den Händen der souveränen Mitgliedstaaten. Diese haben es bis anhin für gut befunden, sich durch hochrangige und erfahrene Fachleute vertreten zu lassen, entsprechend der technischen Aufgabe des Amtes, auf der Grundlage des geltenden Rechts Patentanmeldungen zu prüfen und technische Information aufzubereiten und zur Verfügung zu stellen. Um diese Aufgabe zu erfüllen, braucht es die Strukturen und Fähigkeiten eines modernen Dienstleistungsunternehmens. Der Ruf nach einer Stärkung der politischen Komponenten kaschiert oft das Bestreben, diese primäre Zweckbestimmung des Europäischen Patentamtes zu Gunsten anderer Prioritäten zu verwässern oder die Möglichkeiten der Einflussnahme zu verschieben. Vor diesem Hintergrund möchte ich gerade im heutigen Zeitpunkt der Stabsübergabe an den Stellenwert einer hoch professionellen Führung unserer Organisation und seines Amtes sowie an die andauernden Verbesserungen erinnern, die wir dabei erzielen. Die steigende Arbeitslast, die wachsende Komplexität der Patentanmeldungen, die immer weiter zunehmende internationale Vernetzung, aber auch die vermehrt als solche empfundene Behinderung potenzieller oder bestehender Konkurrenten durch Patente und die politischen Erwartungen sind Herausforderungen, die das Europäische Patentamt nur durch eine straffe, effiziente und sparsame Organisation und Führung bewältigen kann, die sich nicht nur an den besten nationalen Verwaltungen, sondern auch an erfolgreichen privaten Dienstleistungsorganisationen zu messen hat. Das ist der Grund, weshalb wir z.B. eine externe Studie zur finanziellen Verfassung des Amtes angefordert und die IFRS eingeführt haben. Deshalb wollen wir auch die Pensionsverpflichtungen gegenüber dem Personal auf eine sichere Basis stellen, ohne die damit verbundenen Lasten auch nur teilweise auf künftige Generationen zu verlagern, und deshalb sollten wir zur Erhöhung der Flexibilität die Überreglementierung unseres Personalrechts und ungerechtfertigte Privilegien abbauen, ohne als Arbeitgeber an Attraktivität einzubüssen. All dies sind wesentliche Voraussetzungen, um zur Erfüllung unserer Aufgabe auch innovative Methoden einzusetzen, nach denen das Präsidium des Verwaltungsrates in dessen Auftrag sucht, um Ende dieses Jahres entsprechende Vorschläge vorlegen zu können. Es ist die vornehmste Aufgabe des Verwaltungsrates, der Amtsleitung nicht nur die strategischen Vorgaben für die Führung des operativen Geschäfts zu machen, sondern auch die Rahmenbedingungen für die Erfüllung dieser Ziele optimal zu gestalten. Der Verwaltungsrat trägt somit eine grosse Verantwortung, eine Verantwortung, die in der Vergangenheit vielleicht manchmal unterschätzt wurde. So ist es denn nicht verwunderlich, dass er, der Verwaltungsrat, heute intensiver wahrgenommen wird als früher, und nicht von allen nur positiv, weil er in Wahrnehmung seiner Verantwortung auch mal die Zähne zeigt.
Mais je vais changer de langue, pour m'adresser au Président sortant. Il n'est pas question, bien entendu, de porter un jugement sur ses prestations, bien que cela soit une prérogative de l'organe suprême de notre Organisation qui vient d'ailleurs de se doter d'un comité chargé de ce type d'évaluation de performances. Je vais plutôt changer également d'optique, et me demander comment il a, de sa part, vécu son Conseil. Cher Alain, je sais qu'au-delà des relations institutionnelles, c'est votre politesse qui vous interdit d'en parler. Je vais donc essayer de me faire votre interprète, souvent en devinant, parfois en vous citant, avec prudence et sans dévoiler de secrets que notre excellente collaboration a pu permettre.
La procédure de sélection fut le premier contact du nouveau Président, alors candidat, avec ce Conseil qui d'emblée lui présenta la proposition impudente de subir un « assessment » auprès d'un consultant privé spécialisé dans l'évaluation de cadres supérieurs. Le simple fait qu'il n'existe pas d'expression française pour ce genre d'exercice indiquait pourtant que nous nous trompions d'adresse. De plus, le futur Président était un homme politique, ex-parlementaire européen ayant ses entrées non seulement à Strasbourg et à Bruxelles, mais aussi, peut-être même plus importantes, auprès de parlementaires français influents, sans parler de l'Elysée.
Plus tard, après l'accès au pouvoir, ce fut la première séance de travail lors de la 98ème réunion du Conseil d'Administration. Evènement difficile pour tout nouveau Président, et qui a en l'occurrence exigé, cher Alain, tout votre sens de la diplomatie et vos dons rhétoriques. Je me souviens de votre soupir, à la pause café : « Dites-moi, il est ingérable, ce Conseil », et j'avoue de ma part que je me suis senti un peu flatté par ce jugement, après avoir investi des années d'efforts pour atteindre précisément ce but, un Conseil d'Administration de l'OEB fort, indépendant et capable de bien plus que d'être géré.
Ensuite, il s'est rapidement installé entre le Président et le Conseil une collaboration fructueuse et respectueuse des rôles respectifs de ces deux organes de notre organisation. Les quelques exceptions, qui ne font que confirmer la règle, ont un caractère plus anecdotique que sérieux, et ne font que démontrer l'engagement, de part et d'autre, pour la cause du système européen de brevet. Comme par exemple la référence présidentielle, dans le feu de l'action, à une plante cultivée sur les plateaux de la Colombie, dont le nom ressemble à la boisson préférée du Président, et qu'il soupçonnait d'avoir influencé le pouvoir décisionnel du Conseil. Les boissons gazeuses américaines comme adjuvant ; ce qui n'empêche pas une connaissance approfondie des meilleurs crus de Bordeaux ! Ou encore l'affirmation qu'en tant que membre de la direction de l'OEB, il fallait avoir un don, celui de savoir tricoter, et détricoter, pour tricoter à nouveau, etc. ; une allusion à la volatilité du Conseil, que je suis bien forcé d'admettre.
Autant pour les anecdotes, qui pourtant témoignent de l'engagement, mais de l'humour aussi et du côté sympathique et humain du Président sortant qui ont, en tout cas en ce qui me concerne personnellement, rendu notre collaboration si agréable.
Mais passons aux choses sérieuses, car si je me suis interdit tout jugement, cher Alain, cela ne vaut évidemment pas pour les éloges. Je vais à ce titre me concentrer sur deux aspects.
Le premier, déjà mentionné en passent, a trait à notre collaboration fructueuse. En effet, c'est votre ouverture, votre sens du dialogue, qui ont permis, durant votre mandat, de réaliser des projets, ou pour le moins de les initier, qui n'auraient pas été possibles par le passé. Je pense à l'étude Deloitte sur la situation financière de l'OEB, dont je souhaite que l'on oublie ni les constats ni les conséquences qui doivent en découler. Je pense à l'introduction des IFRS, ou encore au débat stratégique qui a abouti l'année dernière. Des accomplissements importants, des résultats sur lesquels on peut construire l'avenir de l'Organisation.
Le deuxième aspect concerne votre profil d'homme politique que j'ai déjà mentionné. Il est vrai que les attentes du Conseil, mais aussi des milieux économiques intéressés à la propriété intellectuelle concernaient peut-être moins le niveau de la gestion de l'Office européen des brevets, que le niveau politique, et plus particulièrement deux dossiers, à savoir l'Accord de Londres et le EPLA, et la ratification du premier ainsi que le soutien du deuxième de la part de la France. C'était un but que vous vous étiez fixé, et vous vous êtes battu comme un lion pour l'atteindre. Ce n'était d'ailleurs pas seulement votre but personnel, mais aussi, en quelque sorte, l'engagement que la France avait pris en poussant avec tant d'enthousiasme votre candidature et en ayant finalement obtenu votre élection jumelée à celle de la candidate britannique. Malheureusement, la France ne s'est pas sentie, durant votre part du mandat, en mesure de réaliser cet exploit. Espérons qu'elle en trouvera bientôt la force, afin que votre présidence puisse, a posteriori, jouir du succès complet digne de l'engagement et de la persévérance que vous avez dévoués à ces étapes si importantes dans le développement du système européen de brevet.
Au moment de votre départ vers de nouveaux horizons, je tiens à vous remercier, cher Alain, personnellement et au nom du Conseil tout entier, de ces énormes efforts, de votre dévouement consacrés à votre tâche difficile, et rendre hommage à vos talents qui auront permis à l'OEB de progresser. Nous savons que vous ne partez pas à la retraite. Malgré votre âge, vous en êtes bien trop jeune. Nous vous souhaitons donc une excellente poursuite de votre carrière professionnelle et aussi, au cas où vous voudriez tout de même envisager un peu plus de repos, d'agréables moments de loisirs en excellente santé. Le présent que nous avons choisi pourra vous accompagner en guise de souvenir de l'OEB. Nous espérons qu'il vous plaira et j'ai maintenant l'honneur, avant de continuer mon discours, de vous le remettre au nom du Conseil d'Administration, avec nos remerciements réitérés. Je vous invite donc à me rejoindre, avec votre épouse, à qui je tiens à offrir des fleurs avec tous nos meilleurs voeux pour l'avenir.
Mais j'ai encore un second cadeau pour le Président sortant, plus qu'un souvenir, celui-ci, puisqu'il pourra en quelque sorte prolonger un mandat court : le statut d'invité d'honneur au Conseil d'administration. Nous en avons formellement décidé hier, en espérant qu'il saura surmonter la difficulté de se détacher...
And now let me address myself to the incoming President. Dear Alison: Compared with Alain, you are in a comfortable situation today, as you are not yet accountable for anything regarding the management of the EPOffice. So, no anecdotes, no appraisal for the time being, but, and that's the bad news, no gift either. This has to be merited, even though one might think that it would already be more than earned by the three years waiting period imposed on you by the "ticket solution". In fact, where was the political correctness, where was the politeness of the Council when we decided against the "ladies first" principle? Well, you agreed, regarding the age of the candidates, but I suspect this was just a pretext. Alain is so young that he will now start a new career in Brussels. I think in the end it was all about tactics: by being second in line you have the option of a re-election in three years.
This little joke leads me back to serious matters. I think we should pay tribute both to the leaving and the incoming president for the way they handled the very delicate situation created by the "ticket solution" which we, the Council, were responsible for since we agreed to the compromise suggested by two big Member States. To be honest, I'm not sure whether we should be proud of it. The EPO is, first of all, an operational business and a very technical and complex one. As such it needs a highly professional management as well as a strong, consistent and patient leadership. Such leadership requires a certain degree of continuity. It is our responsibility as board of non-executive directors to provide such professionalism and continuity. Against this background, I somehow doubt whether the rule requiring a qualified majority to elect an Office president is a wise one; with a simple majority there would be less risk of being forced into a political solution. Nevertheless, Alain Pompidou and Alison Brimelow have made the best of it and for this they deserve both our respect and applause.
Of course, as far as Alison is concerned, the test is still ahead. But let's be straightforward. The situation for her is different in many respects. Let me mention the fact, being serious now, that the Council has regained its freedom for the future to return to a reasonably long term for the Office President, which is important in view of the need for continuity I mentioned before. Also, she will be able to build on the achievements made during Alain's mandate in terms of opening up for new developments. In fact, after decades of success based on an unchallenged way of continuous growth with little incentives for change, the Organisation has now understood the need to adapt to a different world.
So, the expectations are high, very high. I'm not going to try and draw a "dynamic job description" over the next three years for the incoming President. But I think there is one assignment on which the Council would agree, and I know Alison certainly does: To make the EPO fit for change. The three workshops that B28 has had with members of the MAC, with external stakeholders and with the Member States as part of the follow-up to the strategy debate have clearly shown the need for this. But what would an EPO "fit-for-change" look like?
On the Council's side, I think we should continue to improve our effectiveness, to further streamline our decision making, and to enhance our supervisory function. Also, the Ministerial Conference foreseen in the EPC 2000, which underlines the political control of the Member States over the European Patent Organisation and Office, will have to be brought to life. We will have this debate in 2008.
But let me speak about the Office. As I said before, its main task is an operational one. To fulfil this task, it must behave as a businesslike international service enterprise. It should not compare itself to international organisations with political functions, but to the most efficient national civil services and to private service companies; that's the benchmark. We should not rely on the perpetual and unchanged existence of the Office's tasks. If we did, we would narrow both the political and operational freedom of action. On the contrary, we must make sure that the Office becomes capable to react, within a reasonable timeframe, to changing political and economic demands. This will not hamper the values of a "Public service", which are often and not always to the best of understanding translated into terms like "customer orientation" and other MBA terminology. On the contrary: It must lead to excellence in public service.
Concretely, we must diminish long-term liabilities and the decision making processes must become more efficient and effective. One central element in this regard is staff regulation and policy. I am convinced that it will be unavoidable to come to contractual employment, to an independent pension fund based on a capitalisation system, and generally speaking to reallocate more benefits to the period of active service. Another principle should be to recruit examiners around 45 years old instead of 25, with the option (for the Office and willing staff members) to work till 70. This would at the same time be an important contribution to improving the capacity to innovate and the competitiveness of Europe because it would help counteract the lack of engineers and chemists in our industry. Young scientists would not be taken out of the labour market and older ones would be offered a second career. Another important aspect is the involvement of the staff in the decision making process. The current situation of staff representatives, who, on one hand, are part of the Office and subject to EPO staff regulation and, on the other, leaders of the Staff Union, is unsatisfactory in many regards. To establish a functioning social partnership there should be one partner on each side and clear rules about how to conduct negotiations and solve conflicts. The double role of individuals as staff representatives and Staff Union Representatives blurs the delineation of responsibilities, does not help build trust and hampers the shaping of decisions.
Such improvements should strengthen the Office, further enhance its capacity to solve problems, and make it fit for change because change will happen, as it always has and will. The question is whether we'll be frontrunners or followers. A lot of challenges cannot wait until internal reforms are completed. Reforms are never completed anyway--it's a permanent process. Important progress has already been made throughout the existence of the EPO, and certainly during the outgoing President's term of office.
One of the challenges will be to implement the outcome of the strategy debate, building the European Patent Network and, most important, mastering the workload. Without anticipating the proposals which Board 28 will present in this regard before the end of this year, I can say that the quality issue will play a decisive role in this. Opening up the search phase will be discussed as a means to enhance quality, but mutual recognition will have to be carefully avoided. During the search phase, we should welcome not only the contributions of the National Patent Offices and those from the PCT system, but also those from applicants and a wider public as well. Finally, the debate on the workload should include principles such as sticking to core business and striving for a lean structure with little overhead. These efforts will be decisive in making the Office an efficient, businesslike service enterprise at the disposal of the EPOrganisation and thus the European industry.
Ladies and gentlemen, as I said before, this is not an attempt to draw a job description for the Office President. It is a description of a challenge for all of us-- for the Administrative Council, for Board 28 and for all the specialised bodies of the Council. We have to assume our responsibilities and exert our strategic leadership and our supervisory function effectively, using the interests of our common Organisation for guidance. But this is also a challenge for the staff. They will have to face the need to adapt to a changing environment and framework of international civil service, as civil servants in the various Member States have also had to do. My wish is that they will not just endure this demand, but take pride and maybe even pleasure in being frontrunners in this regard as well: pioneers eager to show the way forward in a changing world. I would like to pay tribute to all of them who are willing to do so, as I pay tribute to the staff for their daily efforts to master the workload and to further enhance the quality of the European patent.
In conclusion, let me again thank Alain Pompidou for his commitment to the EPO, Alison Brimelow for her courage to take over, and you all, Ladies and gentlemen, for your kind attention.
Roland
Grossenbacher
Präsident
des Verwaltungsrats
Chairman of the Administrative Council
Président du Conseil d'administration